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改革是推动发展的“关键一招”。今年以来,油田聚焦管理体系不够科学、组织机构不够精简、生产运行不够高效等突出问题,把厘清职责界面、理顺业务流程、优化人力资源、提高管理效率,作为改革调整的着力点和落脚点,全面狠抓改革措施落地,增活力、提效率、打造竞争力。

“除了跑公家车,有时还要跑社会用车。”8月9日,在车辆服务中心驻武汉项目部,作为公务用车市场化服务试点,驾驶员田玉福开上“网约车”,从过去围着“油田转”变成围着“市场转”。

所有食堂统一标准,推行“一卡通”,今后单位使用会议室也要收费……从餐饮到办公,油田运行几十年的传统模式即将被打破。

发展之道,改革为先。随着“三供一业”分离移交、退休人员社会化管理,以及油公司改革深入推进,许多传统业务模式已经不适应新形势新要求,改革调整势在必行。油田全面落实集团公司深化改革三年行动,破旧立新、开拓创新,以业务调整推动结构性改革,一系列改革举措蹄疾步稳、有序推进。

■改革的中心之一是结构调整。油田开展业务、人员、资产(土地)“三项清查”,分类制订产业发展策略。评估业务发展潜力,按照差异化发展要求,坚决退出国家和集团公司明确的“两非”业务,提前 2 个月完成湖南酒店和江汉石油国际旅行社注销。对于车辆服务、综合后勤等市场化发育成熟、缺乏竞争力的业务,坚持有所为有所不为,逐步推行市场化服务。

■车辆服务中心转变固有用车观念,武汉片区固定值班岗位从过去的32个压减至8个,驻汉单位用车压减 80%。同时,积极开展采油工、采气工技能取证培训,实现各类劳务输出35人。针对江汉盐穴储气库投运在即,组织18人参加盐穴储气库输气工培训,成为油田新兴业务的储备员工。

物资供应作为油田生产建设的投入端,也是油田降本增效的重要环节。今年,油田对物资供应中心职能重新定位,考核由原来的经营创效单位变为生产辅助经费单位。

没有了创效压力,该中心把经济供应作为最大的价值追求,千方百计挖潜降本。大力推进自采物资品种两段式招标,变供应商资格后审为资格预审,先试用后评价,商务报价选择最低价法评标,确保性价比最优。氰尿酸作为盐化工大宗原材料,采取此方式节约采购成本500多万元。

聚焦主责主业,成为优化业务调整的最突出特点。针对企业办社会职能分离移交任务完成的实际,油田将原来负责矿社区业务的公共事业服务中心、基地服务中心、社区事务管理中心和离退休服务中心4家单位,整合为资产经营管理中心、基地发展中心,一个负责资产运营,一个负责后勤服务。新组建两个二级单位的基层机构由原来的100个缩减为16个。

“油田第一次将职工食堂和办公物业服务整合到一家单位,对我们提出了更新更高的要求。”基地发展中心负责人表示,从服务社区向服务油气转变,人员分流、转岗培训正在加速进行。他们优化物业服务经营模式,有序实施中心矿区办公用房调整、办公物业集中管理、食堂集中及中央厨房建设,14 家单位将集中到 7 个区域办公,“一卡通”即将全面运行。

改革不仅是解决当下问题,更是着眼长远,推动高质量发展。新成立的资产经营管理中心,肩负着盘活油田矿区“沉睡”多年的资产,将其进行市场化运作,使其成为油田新的创效增长点的重任。他们抓好闲置办公用房出租,引进养老、医疗、教育等产业,截至目前,已有87项资产通过网上公开竞价成交。7月16日,油田与国投健康签署战略合作备忘录,标志着与国投健康开展战略合作进入实质性阶段,逐步培育形成特色养老新格局。一系列的结构调整为油田高质量发展注入新的活力动力。

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